華潤集團(tuán)圍繞5C價(jià)值管理要求，做強(qiáng)做優(yōu)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能，在既定的戰(zhàn)略管理目標(biāo)引導(dǎo)下，在數(shù)智化創(chuàng)新工具手段支撐下，圍繞價(jià)值創(chuàng)造開展的財(cái)務(wù)管理工作與追求質(zhì)量發(fā)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)合得更加緊密，業(yè)財(cái)融合的全價(jià)值鏈財(cái)務(wù)支持更加具象、集約、高效，能站在更為整體和長遠(yuǎn)的角度服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、規(guī)模、速度、效益、安全的有機(jī)統(tǒng)一，賦能企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和高質(zhì)量發(fā)展。這些年，業(yè)財(cái)融合實(shí)踐亮點(diǎn)紛呈，多家業(yè)務(wù)單元形成了適配自身發(fā)展要求的特色做法。

● 華潤啤酒 構(gòu)建高效新管報(bào)，支持變革服務(wù)業(yè)務(wù)

在華潤集團(tuán)“1246模式”指引下，華潤啤酒自2022年起進(jìn)行了產(chǎn)銷分離組織二次轉(zhuǎn)型以及多元化、專業(yè)化發(fā)展架構(gòu)調(diào)整。華潤啤酒實(shí)行“事業(yè)部+職能部門/直屬機(jī)構(gòu)”組織模式，華潤雪花事業(yè)部致力于啤酒業(yè)務(wù)專業(yè)化發(fā)展，華潤酒業(yè)事業(yè)部致力于非啤酒業(yè)務(wù)專業(yè)化發(fā)展，后臺(tái)管理職能統(tǒng)一上收至華潤啤酒。華潤啤酒原財(cái)務(wù)成本中心存在映射關(guān)系及規(guī)則不統(tǒng)一、與人力系統(tǒng)匹配度低、費(fèi)用切分不細(xì)致、責(zé)任價(jià)替換邏輯復(fù)雜等問題，難以滿足新管報(bào)的費(fèi)用切分及映射需求，無法支撐管理決策需要。

組織和業(yè)務(wù)模式的變革要求新的數(shù)據(jù)流、信息流，新的管理報(bào)告體系來服務(wù)和支撐管理決策。華潤啤酒組織開展新管報(bào)體系建設(shè)工作，通過匯集各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，將法人單體數(shù)據(jù)拆分為原子維度，共同匯總構(gòu)建數(shù)據(jù)集市，打通財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)到管理數(shù)據(jù)鏈路；通過確定費(fèi)用歸屬原則及費(fèi)用切分方案，重構(gòu)成本中心體系，將原管報(bào)數(shù)據(jù)按新架構(gòu)劃分入對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)中心及部門，為經(jīng)營業(yè)績呈現(xiàn)、分析及考核提供全方位數(shù)據(jù)；通過增加責(zé)任價(jià)格體系，還原業(yè)務(wù)最真實(shí)的利潤，推動(dòng)全產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)參與主體的利益與公司總體利益方向保持一致；通過搭建新管報(bào)數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)華潤啤酒總部、啤白事業(yè)部、業(yè)務(wù)中心、事業(yè)部及片區(qū)、營銷中心及工廠多層級(jí)，實(shí)際成本及責(zé)任價(jià)格體系多維度的指標(biāo)分析、來源去向跟蹤、差異校驗(yàn)等多功能信息化呈現(xiàn)，敏捷高效反饋管理需求，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供支撐。

經(jīng)驗(yàn)亮點(diǎn)

華潤啤酒新管報(bào)體系建設(shè)，體現(xiàn)了點(diǎn)線面結(jié)合的業(yè)財(cái)精益管理理念。“點(diǎn)”上，要根本性治理成本中心、費(fèi)用科目、法人單體數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)源；“線”上，要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的貫通集成、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)到管理數(shù)據(jù)鏈路打通、責(zé)任價(jià)體系的邏輯梳理重構(gòu)；“面”上，要?jiǎng)?chuàng)新性呈現(xiàn)法人口徑財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)按管理節(jié)點(diǎn)拆分重組，搭建多層級(jí)、多維度、多功能信息化報(bào)表平臺(tái)，為新組織架構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績分析決策提供全方位數(shù)據(jù)支持。

● 華潤三九 搭建研發(fā)財(cái)務(wù)管理體系 支撐創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略

近年來，華潤三九持續(xù)推進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷加大研發(fā)創(chuàng)新投入，投入金額和投入強(qiáng)度均穩(wěn)步提升。由于研發(fā)創(chuàng)新投入的特殊性，企業(yè)面臨研發(fā)組織多、研發(fā)周期長、業(yè)務(wù)多樣化的管理困境，導(dǎo)致資源投入分散、溝通協(xié)調(diào)困難、管理復(fù)雜度上升等問題出現(xiàn)。

為聚焦研發(fā)關(guān)鍵活動(dòng)，提高研發(fā)資源配置效率，華潤三九在總部和各下屬單元設(shè)立了專業(yè)研發(fā)財(cái)務(wù)組織，搭建了研發(fā)財(cái)務(wù)管理體系框架，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理與研發(fā)業(yè)務(wù)深度融合，提升各組織研發(fā)財(cái)務(wù)管理能力。

建立研發(fā)資源配置管理機(jī)制，深化業(yè)財(cái)管報(bào)體系。優(yōu)化研發(fā)投入多口徑滾動(dòng)預(yù)測(cè)模型，動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)研發(fā)費(fèi)用率、高新收入占比等關(guān)鍵指標(biāo)，建立分級(jí)報(bào)告機(jī)制，通過進(jìn)度跟蹤、周期與成本基線管理，及時(shí)識(shí)別研發(fā)投入目標(biāo)達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)點(diǎn)；聚焦研發(fā)關(guān)鍵活動(dòng)，打造研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)、招采、考核全流程財(cái)務(wù)管理機(jī)制。建立健全立項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益分析模型與應(yīng)用，統(tǒng)籌研-產(chǎn)-銷各方共同測(cè)算項(xiàng)目投資回報(bào)，近三年平均每年完成約30個(gè)立項(xiàng)評(píng)估。參與研發(fā)采購管理，統(tǒng)一報(bào)價(jià)條目與標(biāo)準(zhǔn)，搭建項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)體系，設(shè)計(jì)項(xiàng)目產(chǎn)出、執(zhí)行、經(jīng)濟(jì)效益等8個(gè)評(píng)價(jià)因子，支撐研發(fā)考核激勵(lì)。深度參與研發(fā)課題管理，解讀各級(jí)財(cái)政資金管理政策，增設(shè)專項(xiàng)資金的財(cái)務(wù)審核點(diǎn)和核算點(diǎn)，建立課題預(yù)算執(zhí)行臺(tái)賬，全面識(shí)別和預(yù)警結(jié)題風(fēng)險(xiǎn)，提高申報(bào)與結(jié)題成功率。研發(fā)總部近3年獲批20個(gè)課題，累計(jì)獲得補(bǔ)貼近1.6億元。統(tǒng)一管理思路，為研發(fā)組織、研發(fā)項(xiàng)目管理打通系統(tǒng)和流程控制路徑，完善事中業(yè)務(wù)支持和風(fēng)險(xiǎn)管控，提升管理效率。

經(jīng)驗(yàn)亮點(diǎn)

華潤三九從創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，靈活匹配財(cái)務(wù)職能和服務(wù)，從研發(fā)活動(dòng)全周期、全流程、全價(jià)值鏈管理出發(fā)，構(gòu)建研發(fā)財(cái)務(wù)管理體系框架，踐行了業(yè)財(cái)一體、場(chǎng)景賦能、價(jià)值管理的理念。通過對(duì)研發(fā)項(xiàng)目事前、事中、事后各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的深度參與、分析支持和財(cái)務(wù)管控，提升創(chuàng)新研發(fā)資源的配置效率，保證研發(fā)項(xiàng)目的合規(guī)性和風(fēng)險(xiǎn)可控性。

● 華潤雙鶴 應(yīng)收賬款精細(xì)化管理 業(yè)財(cái)協(xié)同強(qiáng)基增效

華潤雙鶴深耕慢病、輸液、兒科、腎科、精神/神經(jīng)等領(lǐng)域，擁有多個(gè)年銷售額超億元重點(diǎn)產(chǎn)品，涉及醫(yī)院直銷、商業(yè)分銷、原料藥工廠銷售等多種銷售模式，不同類型客戶對(duì)訂單結(jié)算要求各不相同。多樣化的客戶類型、復(fù)雜的銷售結(jié)算模式給營運(yùn)資金管理和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控帶來了挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的銷售結(jié)算收款流程主要依賴業(yè)務(wù)人員的個(gè)人判斷發(fā)起，財(cái)務(wù)人員無法及時(shí)獲得業(yè)務(wù)前端客戶資信、回款等相關(guān)信息，導(dǎo)致應(yīng)收賬款管理粗放、銷售回款無法預(yù)測(cè)，難以有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，影響資金周轉(zhuǎn)和使用效率。

為助力上下游業(yè)務(wù)發(fā)展，發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐服務(wù)作用，提升營運(yùn)資金管理效率，華潤雙鶴以公司自研訂單可視化系統(tǒng)為抓手，加強(qiáng)資金集約管理和動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系，將應(yīng)收賬款管理嵌入到系統(tǒng)管控中，實(shí)現(xiàn)客商狀態(tài)的實(shí)時(shí)監(jiān)控和債權(quán)債務(wù)的系統(tǒng)核對(duì)處理。首先，根據(jù)業(yè)務(wù)模式梳理客戶信用標(biāo)準(zhǔn)，在訂單可視化系統(tǒng)中按業(yè)務(wù)類型、客戶類型、客戶等級(jí)等多樣化資信規(guī)則設(shè)置客戶資信信息，并與ERP系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)客戶、交易、合同的超資信自動(dòng)校驗(yàn)，構(gòu)建規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的訂單、應(yīng)收、資信管理流程，訂單結(jié)算總體流轉(zhuǎn)效率提升70%，大幅減少業(yè)財(cái)人員溝通成本，提高管理效能。其次，借助數(shù)智化手段，打通資金系統(tǒng)、核算系統(tǒng)收款平臺(tái)與訂單可視化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)銷售回款認(rèn)領(lǐng)、發(fā)貨、核銷全流程的閉環(huán)管理，利用系統(tǒng)集成效應(yīng)，強(qiáng)化應(yīng)收款動(dòng)態(tài)跟蹤管理，持續(xù)推動(dòng)長賬齡清理，2022年末存量長賬齡應(yīng)收規(guī)模壓降達(dá)68%，超額完成壓降目標(biāo)，提升應(yīng)收賬款的管理效率。最后，通過梳理應(yīng)收超期天數(shù)、超額百分比、超資信發(fā)貨次數(shù)等多項(xiàng)財(cái)務(wù)管控指標(biāo)，實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)警資信異常、超期應(yīng)收等情況，及時(shí)提示業(yè)務(wù)人員調(diào)整信用政策，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升財(cái)務(wù)管控能力。

經(jīng)驗(yàn)亮點(diǎn)

華潤雙鶴利用數(shù)字化可視化業(yè)務(wù)場(chǎng)景平臺(tái)，打通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的信息壁壘，將財(cái)務(wù)延伸至業(yè)務(wù)前端，深入?yún)⑴c到銷售全鏈條管理，嵌入監(jiān)測(cè)指標(biāo)，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控預(yù)警，提升應(yīng)收賬款精細(xì)化管理水平，加速利潤向現(xiàn)金的轉(zhuǎn)化，并有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。以雙鶴應(yīng)收款精益管理為切入點(diǎn)，逐步復(fù)制推廣此類業(yè)財(cái)深度融合的經(jīng)驗(yàn)和做法，識(shí)別并幫助解決業(yè)務(wù)中的痛點(diǎn)和難點(diǎn)，有利于更好發(fā)揮財(cái)務(wù)支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務(wù)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值、防控風(fēng)險(xiǎn)的功能作用，助力集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展。