中糧集團根據(jù)業(yè)務(wù)屬性、持股比例和控制力等方面的差異，對17家專業(yè)化公司按照控股、實際控制與參股企業(yè)進行分類。出臺《中糧集團總部權(quán)責(zé)事項清單、授權(quán)放權(quán)事項清單》，對管控事項進行分類授權(quán)放權(quán)。對于質(zhì)量安全、審計監(jiān)督、法律合規(guī)等重要事項，堅持統(tǒng)一管控不放松。對于預(yù)算考核、項目投資、風(fēng)險防控等方面實施差異化管理。

在預(yù)算制定方面，控股企業(yè)的具體預(yù)算指標(biāo)需經(jīng)集團前置審核同意；而對實際控制企業(yè)和參股企業(yè)，集團僅提出底線要求，具體預(yù)算指標(biāo)由董事會決定。在投資管理方面，集團對控股和實際控制企業(yè)的年度投資計劃、重點關(guān)注項目等進行審核把關(guān)；而參股企業(yè)的投資計劃、投資項目均由其董事會審批，集團通過派出董事參與投資事項決策。在風(fēng)險防控方面，控股企業(yè)和實際控制企業(yè)的風(fēng)險管理指標(biāo)由集團統(tǒng)一核定，參股企業(yè)的風(fēng)險管控指標(biāo)由其董事會研究決定。通過實施分類管控，充分調(diào)動了各治理主體積極性，有效提升了決策效率。

通過實施分類管控，中糧集團進一步明晰了權(quán)責(zé)界面，對實際控制企業(yè)和參股企業(yè)持續(xù)加大授權(quán)放權(quán)力度，充分調(diào)動了各治理主體積極性，有效提升了決策效率，建立起更加靈敏高效的市場化經(jīng)營機制。

聚焦主業(yè)，優(yōu)化投資，推動資源配置差異化

中糧集團從整體戰(zhàn)略需要出發(fā)，對多元化業(yè)務(wù)實施差異化資源配置。

聚焦核心主業(yè)配置更多資源。中糧集團以國有資本投資公司改革為抓手，打造了以核心產(chǎn)品為主線的專業(yè)化管理模式。對處于糧油糖棉肉乳核心主業(yè)的專業(yè)化公司在資源投入上予以傾斜，明確年度投資計劃中核心主業(yè)投資占比不低于50%，對于符合集團戰(zhàn)略發(fā)展要求的核心主業(yè)項目，盡最大程度壓縮審批周期，加快推動項目落地。

對不同業(yè)務(wù)要求不同的投資回報。根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點差異，參考行業(yè)平均水平和企業(yè)經(jīng)營實際，對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資項目回報水平進行分類量化管理。

通過分類配置資源，中糧集團加大了對核心主業(yè)的支持力度，農(nóng)糧核心主業(yè)投資占總投資的比重由2016年的26%大幅提升至2021年的61%，在國內(nèi)國際糧油倉儲、物流、加工等環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略性布局進一步完善，全產(chǎn)業(yè)鏈運營能力和運營效率持續(xù)提升。

按需定崗，精簡高效，推動組織建設(shè)差異化

中糧集團綜合考慮專業(yè)化公司的資產(chǎn)規(guī)模、員工人數(shù)、管理復(fù)雜程度等因素，對專業(yè)化公司按照大型、中型、小型進行劃分，分類核定架構(gòu)及編制，提升組織運營效率。

合理管控領(lǐng)導(dǎo)人員職數(shù)。中糧集團要求領(lǐng)導(dǎo)班子崗位設(shè)置要切實符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展要求，堅決避免因人設(shè)崗、超編制配備干部。每年對專業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)班子開展綜合考評，對考評結(jié)果較差、排名靠后的班子成員堅決調(diào)整退出。

調(diào)整優(yōu)化職能部門設(shè)置。專業(yè)化公司職能部門既是集團職能管理體系承上啟下的重要抓手，又是服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要保障。中糧集團按照精簡高效原則，指導(dǎo)專業(yè)化公司職能部門建設(shè)，規(guī)定大型、中型、小型專業(yè)化公司職能部門數(shù)量上限與職能部門人數(shù)上限。同時，根據(jù)人員編制數(shù)量對部門領(lǐng)導(dǎo)人員職數(shù)做出嚴(yán)格限制，嚴(yán)禁專業(yè)化公司超數(shù)量設(shè)置職能部門、隨意增加領(lǐng)導(dǎo)人員編制和人員職數(shù)，堅決杜絕人浮于事、慵懶散漫和“老好人”思維，切實提升干部員工工作進取心和責(zé)任感。

通過差異化的組織架構(gòu)設(shè)計，全面提升了組織管理效率，瘦身健體，降本增效，干部員工工作的主動性和責(zé)任感持續(xù)增強。

統(tǒng)籌兼顧，突出重點，推動預(yù)算考核差異化

中糧集團根據(jù)各專業(yè)化公司所屬行業(yè)特點、發(fā)展階段、歷史業(yè)績、標(biāo)桿水平等因素，差異化設(shè)計預(yù)算考核方案，堅持共性指標(biāo)與個性指標(biāo)相結(jié)合，規(guī)定動作與自選動作相匹配，引導(dǎo)專業(yè)化公司努力提升經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

突出效益類指標(biāo)。創(chuàng)新績效考核機制，以專業(yè)化公司近三年凈資產(chǎn)收益率歷史平均值為基礎(chǔ)，結(jié)合中糧集團對農(nóng)糧業(yè)務(wù)、其他業(yè)務(wù)的回報要求綜合確定考核標(biāo)尺，針對業(yè)績達成情況優(yōu)異的專業(yè)化公司，考核系數(shù)加倍計分。

突出戰(zhàn)略類指標(biāo)。建立由戰(zhàn)略布局、市場地位、品牌引領(lǐng)、市值管理、階段性重點任務(wù)等五大類組成的戰(zhàn)略考核指標(biāo)體系，根據(jù)各專業(yè)化公司發(fā)展階段特點和經(jīng)營實際，科學(xué)進行指標(biāo)組合設(shè)計，對專業(yè)化公司提出差異化考核要求，真正做到“一企一策”。比如，針對面粉、肉食、糖業(yè)等擴張類業(yè)務(wù)，更突出戰(zhàn)略布局；針對品牌食品類業(yè)務(wù)，更突出市場占有率。

通過分類考核，各專業(yè)化公司主動謀劃，自我加壓，努力實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，糧食貿(mào)易、稻谷加工、油脂加工、玉米深加工、食糖貿(mào)易與加工業(yè)務(wù)持續(xù)鞏固行業(yè)第一地位，小麥加工、生豬養(yǎng)殖業(yè)務(wù)快速追趕競爭對手。

有機統(tǒng)一，深度融入，全面加強黨的領(lǐng)導(dǎo)

在推動差異化管控的過程中，中糧集團黨組始終高度重視企業(yè)黨建工作，要求各級企業(yè)無論哪種產(chǎn)業(yè)性質(zhì)，無論何種股權(quán)結(jié)構(gòu)，無論實際控制力大小，都必須旗幟鮮明地把堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)擺在突出位置，做到國有企業(yè)發(fā)展到哪里，黨的建設(shè)就跟進到哪里，推動黨的建設(shè)與企業(yè)改革在體制機制、章程制定、工作實踐上有效對接。

黨的領(lǐng)導(dǎo)充分融入公司治理，企業(yè)黨建充分融入生產(chǎn)經(jīng)營，中糧集團堅持使各級黨組織成為宣傳黨的主張、貫徹黨的決定、團結(jié)動員群眾、推動改革發(fā)展的堅強戰(zhàn)斗堡壘，為做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)提供堅強組織保證。